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第5部分（第2页）

第二章　创造创新的先决条件（10）

如果一个员工或者是团队提出了一个新想法，那么他们获得资金和高层管理者的支持有多容易？

在过去的12个月里我们做了哪些工作去雇用富有创造力的、有专门技能的员工进入我们的公司？

使用交流网络去驾驭想象力

通常公司的计算机系统最终被用来传递简单而又明了的知识，它们在跨部门的交流以产生新知识当中并没有起到很大的作用。公司必须学会将计算机作为创新的全球运作系统来使用，涵盖整个公司成千上万的员工…甚至上百万的员工，全球化并且24小时关注创新这个主题。公司管理者必须学会使用互联网，不仅仅是连接不同的见解、技能、创造力以及数不尽的各种理念，而且能利用这些理念连接在一起所可能产生的各种想法。

自我询问

在过去的24个月里，公司是否开展了新的公司范围内有关创新的讨论？

我们是否通过计算机系统给整个公司或者公司外部分配创新的责任？

公司的局域网是否通过激发员工的新见解和视角而推动了创新？是否告诉了员工如何扩展他们的思想并向他们展示了如何开始一个创新工程？

我们能认为公司的局域网是一个将理念、资金和人力融合在一起的一个电子平台吗？

公司的员工是否经常同公司内部外部的创新顾问联系以获得创新问题的解决方法？

我们是否适当使用了基于互联网的方法测试了新想法并且获得了顾客的直接反馈？

我们是否使用了计算机系统去帮助“分离”的机会并且重新点燃那些看起来无路可走的项目？

挤出更多的时间用于面对面的交流

你的员工拥有多少机会去同他们所处的商业单位、产品类别或者地理位置以外的人交流？一家想培养创新能力的企业应该考虑提供定期的不同团队员工面对面的机会，以共享见解和激发新想法。这些措施不仅能帮助利用不同部门的想象力，还能激发创新的欲望和热情。

自我询问

在过去的12个月里，是否本部门的每一个员工都有机会参与到与创新有关的活动中去？

我们的公司部门商业单位是否经常举行大的、面对面的活动来分享知识和激发协同的思维能力？

我们最后一次邀请了成百甚至上千人参与到有关创新或者战略制定的讨论是什么时候的事情了？

如今在每一个产业中…从计算机到消费品到玩具，所有类型的公司都明白“联系和交流”对于激发想法和创新的巨大影响。这些公司将不同文化背景或者不同学科背景的人聚集到一起，这样他们能相互共享见解并且能对一个挑战或者机会进行全面的思考。他们逐渐认识到每一个人都有可能成为创新者…可能在基本理念或者令人激动的解决方案的产生中扮演重要角色，而那又有可能影响到公司的命运。这些公司学会了将整个公司（和整个外部世界）当做一个技能、资产、经验、学科和视角的“蓄水池”…所有的这些都能被融合或者重新融合，从而产生意想不到的创新。

创新所需要做的就是这些吗？

创造时空频宽，将多元化思想最大化，联系和交流…这些都是激发创新的关键准备工作。但做到了这些就能增加公司的创新能力吗？难道我们所面临的挑战就是如何给员工15％的时间让他们花在他们感兴趣的事情上，让不同类型的员工参与到创新决策，保证一定的交流和协作（包含内部和外部）？如果一个公司想建立高绩效的创新系统，挑战远不只这些。

事实上，你能将多样性的员工聚集到一起，你能给予他们时间和空间，你能让他们联系和交流，然后希望他们能提出一些新想法，但是如果这些人一开始就持有一样过时的数据、想法和视角，你可能永远都不会得到非常有意义的创意。要求员工提出突破性的想法而不事先建立新颖战略的基础，只是在浪费时间。正如我的同事加里·哈默指出的：“通过同样的磨坊你只能得到同样的面粉，通过同样的面粉你只能得到同样的面包。”①

事实是如果你想发现新的且未曾被探索过的真正有价值的机遇，员工必须改变他们传统的思维方式。他们必须具有新的视角，需要深掘别人忽略的事物，需要学会如何通过一种不同的“聚焦镜”看待这个世界，看待他们的产业、顾客、公司。

在第三章，我们将给出4种实用的特定类型的视角，我们的经验告诉我们这些视角对于寻找突破性创新的机会是非常重要的。

创新挑战和领导者的责任

创新挑战：你的组织是否到达了那种阶段…你的许多同事相信创新是他们工作的一部分？

领导者的责任：